“Đại gia” viễn thông Viettel sợ nhất điều gì?

Khoảng 90% điện thoại của Viettel sản xuất được tiêu thụ tại thị trường nước ngoài.

Tìm “miếng bánh” mới

Hiện nay, miếng bánh “alo” của các doanh nghiệp viễn thông đang bị co lại. Ví dụ như ở Hàn Quốc, Nhật Bản…, dịch vụ thoại chỉ chiếm khoảng 30-35%.

Trước hiện tượng này, các doanh nghiệp viễn thông một là tìm cách cản trở, làm chậm tốc độ nhỏ đi của miếng bánh hoặc có cách ứng xử thứ hai tích cực hơn là đi tìm cái mới.

Viettel chọn cách thứ hai. Cách đây hơn nửa thập kỷ, chúng tôi bắt đầu tìm “miếng bánh” mới bằng việc tiến ra thị trường nước ngoài và đã đến được 9 quốc gia. Thế nhưng, cơ hội đó giờ cũng không còn.

Trên thế giới, mật độ điện thoại đã lên tới 96%, có nghĩa là nếu tiếp tục đầu tư nước ngoài bằng nghề điện thoại thì không còn cửa. Viettel cũng đã bắt đầu ì ạch và chúng tôi cần một cú hích, một sự đe doạ về doanh thu suy giảm nhanh để đổi mới, để sáng tạo.

Bình thường con người rất ít khi chủ động đi tìm cái mới nếu như mình đang yên ổn. Khi đang ổn, họ nghĩ đến việc hưởng thụ. Không phải vô cớ mà Steve Jobs luôn rất nhấn mạnh từ “đói khát.” “Đói khát” là động lực rất quan trọng của quá trình đổi mới sáng tạo. Bởi vậy, tôi cho rằng sự co lại của "alo" là một cơ hội, một cú hích cần thiết cho Viettel.

Viettel đã nhìn thấy thị trường rất rộng lớn là tích hợp công nghệ thông tin cùng viễn thông vào thiết bị điện tử chuyên ngành. Công thức này có thể ứng dụng vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội.

Tôi ví dụ như câu chuyện y bạ điện tử. Chúng ta đi khám mất nhiều tiền, song sau một thời gian thường vứt đi các xét nghiệm. Khi đi khám lần sau, lại xét nghiệm nhưng không có so sánh của quá khứ, vừa khó cho bác sĩ lại khó cho chính bệnh nhân. Y bạ điện tử có nghĩa là dù 30 năm hay 50 năm thì chúng ta vẫn lưu lịch sử mỗi lần khám để bác sĩ dựa vào đó so sánh, đưa ra các chẩn đoán chính xác…

Ví dụ này để thấy rằng, khi nhà mạng bắt đầu “đói” sẽ bắt đầu đi tìm những mảnh đất mới và những mảnh đất này làm cho đất nước tốt lên, các lĩnh vực sẽ "thông minh" hơn. Ngành viễn thông bắt đầu “đói khát” và buộc phải đổi mới, sáng tạo.

Đó là từ khi có Viber. Viettel thì bỏ ra 2-3 tỷ USD đầu tư, còn Viber chi phí đầu tư gần như bằng 0. Viettel mất biết bao nhiêu năm xây dựng mạng lưới, vậy mà có một công ty chỉ chưa đến trăm người viết ra Viber đã đe dọa tới doanh thu.

Chúng tôi có thể cấm Viber tiếp cận khách hàng của mình bằng kỹ thuật và thực tế thì nhiều nước trên thế giới cũng áp dụng nhiều biện pháp này cấm các doanh nghiệp OTT. Nhưng, Viettel lại nhìn nhận sự xuất hiện của OTT là cú hích để mình thay đổi.

Nhiều ý kiến cho rằng, Viettel giờ là một “ông lớn” cồng kềnh thì việc thay đổi sẽ là khó khăn, trong khi các công ty nhỏ như Viber, Kakao… thường xoay sở nhanh. Ông có nhận định gì về việc này?

Hiện, Viettel có 25.000 người và chúng tôi bắt đầu làm công tơ điện tử. Nhưng làm công tơ điện thì cũng chỉ mất 5-10 người thôi, còn gần 25.000 người còn lại vẫn đi bán hàng.

Quá trình đổi mới sáng tạo không có nghĩa xảy ra một lúc với 25.000 người mà trước mắt nó chỉ cần ở số ít thôi. Ngoài ra chúng ta cần khẳng định rằng bản chất của sáng tạo là sự phá hủy cái cũ đã cũ kỹ, lỗi thời và điều này phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo.

Viettel trong 2013 không có nhiều sáng tạo, so với các doanh nghiệp khác có thể đánh giá là kém hơn.

Thứ nhất, khi chúng ta thành công rồi thường có tâm lý muốn nghỉ ngơi.

Thứ hai, thành công thường khẳng định tôi là người giỏi, nên kinh nghiệm ngày hôm qua tiếp tục áp dụng vào ngày hôm nay. Nhưng ngày hôm nay không giống ngày hôm qua, nên đó là tai họa.

Thứ ba, thành công rồi, hết khó khăn rồi thì tổ chức thường không còn chụm đầu vào nhau.

Khi thấy những nguy cơ ấy, tổ chức phải tìm ra lời giải mới đi tiếp được. Tôi ví dụ, phải để người khác “đánh” mình, mình gặp thế khó và tổ chức lại phải chụm đầu bàn bạc như thủa ban đầu khó khăn. Khi tổ chức bị suy giảm doanh thu thì phải tìm nguồn tăng trưởng mới. Nghề chính bị người khác lấy mất thì chúng ta phải có nghề mới. Đó là cách để phát triển.

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Từ cuối năm 2013, Viettel bắt đầu nghĩ đến việc này. Nếu mua được các công ty sáng tạo thì Viettel sẽ sáng tạo nhanh hơn, đổi mới nhanh hơn. Một công ty chuyên về “alo,” hàng trăm năm chỉ có một sản phẩm thì sẽ rất khó khăn và chậm chạp trong quá trình đổi mới, sáng tạo.

Nếu mua OTT, Viettel sẽ đặt các công ty này nằm ngoài Viettel Telecom (đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông truyền thống) và đưa nó thành một đơn vị độc lập.

Việc này sẽ gây sức ép cho Viettel Telecom và là cơ hội cho đơn vị này đổi mới. Bởi thực chất thì ngoài việc cạnh tranh với “gà nhà,” Viettel Telecom còn phải cạnh tranh với nhiều công ty OTT khác.

Năm nay, Viettel đẩy các dịch vụ ngoài “alo” tỷ trọng tăng gấp đôi. Cơ cấu doanh thu của các dịch vụ cơ bản năm 2014 dự kiến đạt dưới 70%.

Viettel định hướng sản xuất ra những thiết bị đầu cuối phù hợp từng phân đoạn thị trường, chứ không phải là rẻ nhất thế giới.

Trong quá trình phát triển, Viettel cũng loay hoay tìm hướng đi và những gì có nhu cầu thì chúng tôi sẽ làm trước như máy điện thoại 2G, 3G giá rẻ…

Tuy nhiên, hiện nay nếu làm những gì thế giới đã làm rồi thì không có cửa sống. Lĩnh vực này đòi hỏi phải sáng tạo, nhanh và cái khó là phải tìm ra sản phẩm “độc nhất vô nhị.”

Viettel có lợi thế là gần thị trường, hiểu khách hàng nên sản phẩm của chúng tôi sẽ được “may đo” phù hợp cho khách hàng.

Bây giờ nỗi sợ hãi lớn nhất, ám ảnh nhất, nguy hiểm nhất và khó khăn lớn nhất của Viettel chính đang thành công. Khó khăn tiếp theo mà chúng tôi đang đối mặt là phải sáng tạo những dịch vụ mới mà bản thân Viettel chưa biết gì.

Tiếp nữa, Viettel phát triển tuy nhanh nhưng tính tính chuyên nghiệp chưa cao. Do đó, nếu không làm tốt hơn trong những năm tiếp theo thì rất nguy hiểm.

Năm 2014 Viettel dự kiến thuê tư vấn nước ngoài thiết kế lại các quy trình chuyên nghiệp hơn, nhưng phải đảm bảo điều kiện là không giết chết sự sáng tạo ở Viettel.