Năm 1985, Intel đứng trước một trong những quyết định khó khăn nhất lịch sử khi mảng bộ nhớ từng làm nên tên tuổi công ty lại trở thành gánh nặng. Lợi nhuận ròng của Intel lao dốc từ 198 triệu USD năm 1984 xuống chưa đầy 2 triệu USD chỉ một năm sau đó, trong khi các nhà sản xuất Nhật Bản liên tục đưa ra chip DRAM nhanh hơn và rẻ hơn. Chủ tịch Intel khi đó là Andy Grove và CEO Gordon Moore đã dành gần một năm để tìm lối thoát nhưng vẫn mắc kẹt trong chính những thành công của quá khứ. Bước ngoặt xuất hiện khi Grove nhìn ra ngoài cửa sổ và đặt một câu hỏi tưởng đơn giản: nếu cả hai bị sa thải và người điều hành mới được đưa vào thay thế, ông ta sẽ làm gì? Moore trả lời rằng người đó chắc chắn sẽ đưa Intel rời khỏi mảng bộ nhớ. Grove lập tức đặt vấn đề: vậy tại sao chính họ không làm điều đó?

Andy Grove và Gordon Moore từng đứng trước quyết định thay đổi hướng đi mang tính sống còn của Intel vào năm 1985.

Intel sau đó thực sự rút khỏi lĩnh vực bộ nhớ, đóng cửa các nhà máy, cắt giảm khoảng một phần ba nhân sự và chuyển nguồn lực sang bộ vi xử lý. Đến năm 1992, công ty trở thành nhà sản xuất bán dẫn lớn nhất thế giới. Điều đáng chú ý trong câu chuyện này không nằm ở việc Intel đã chọn bộ vi xử lý, mà ở lý do khiến quyết định ấy bị trì hoãn. Grove và Moore không thiếu dữ liệu. Họ biết tình hình tài chính, nhìn thấy sức ép cạnh tranh và hiểu những gì đang diễn ra trên thị trường. Vấn đề là mảng bộ nhớ chính là nền tảng tạo nên Intel, khiến ban lãnh đạo khó nhìn nó bằng con mắt của một người ngoài. Câu hỏi về một CEO giả định đã tạo ra khoảng cách cần thiết để họ tạm gác cảm xúc sang một bên. Sau này, Grove gọi những thời điểm mà doanh nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi căn bản như vậy là “điểm uốn chiến lược”.

Theo cách lý giải của Grove, điểm uốn chiến lược xuất hiện khi những lực lượng cạnh tranh mới mạnh lên đủ mức để làm thay đổi quỹ đạo của một doanh nghiệp. Đó có thể là một công nghệ có khả năng thay thế giải pháp cũ, một thay đổi về luật pháp và thương mại hoặc sự dịch chuyển mạnh trong hành vi khách hàng. Điều đáng sợ là bước ngoặt hiếm khi xuất hiện dưới dạng một cú sốc rõ ràng. Những tín hiệu đầu tiên thường nằm rải rác trong hoạt động hằng ngày: nhân viên bán hàng nhận thấy đơn hàng giảm, kỹ sư nhận ra công nghệ mới đang đe dọa sản phẩm hiện tại, còn khách hàng bắt đầu đòi hỏi những trải nghiệm khác. Trong khi đó, ban lãnh đạo có thể chỉ nhìn thấy những tín hiệu đã được tổng hợp và làm “mượt” qua nhiều lớp báo cáo. Vì thế, một doanh nghiệp đang tăng trưởng tốt đôi khi lại là doanh nghiệp khó thay đổi nhất. Doanh thu vẫn tăng và khách hàng vẫn ở đó khiến việc tiếp tục mô hình cũ trở thành lựa chọn dễ dàng, ngay cả khi thị trường bên ngoài đã bắt đầu đổi hướng.

AI, biến động chuỗi cung ứng và thay đổi kỳ vọng khách hàng đang tạo ra những lực mới buộc doanh nghiệp phải thích nghi.

Điểm đáng chú ý của giai đoạn hiện nay là nhiều lực thay đổi đang xuất hiện đồng thời. Trí tuệ nhân tạo (AI) đã chuyển từ câu chuyện về tiềm năng sang bài toán năng suất cụ thể. Doanh nghiệp không còn chỉ hỏi AI là gì mà bắt đầu quan tâm công nghệ này có thể cắt giảm công đoạn, rút ngắn quy trình hay cải thiện chi phí ở đâu. Sự phát triển của AI tác nhân càng đẩy áp lực xuống hoạt động vận hành khi hệ thống có khả năng thực hiện một chuỗi nhiệm vụ thay vì chỉ cung cấp câu trả lời. Cùng lúc, môi trường thương mại toàn cầu cũng thay đổi khi chính sách bảo hộ, thuế quan và căng thẳng địa chính trị thúc đẩy các doanh nghiệp tái cấu trúc chuỗi cung ứng. Lợi thế nhân công giá rẻ vì thế không còn đủ để bảo đảm sức cạnh tranh. Ở phía khách hàng, kỳ vọng về trải nghiệm cũng ngày càng cao, buộc doanh nghiệp phải biến dữ liệu và trải nghiệm khách hàng thành năng lực tạo ra giá trị thay vì chỉ xem đó là khoản đầu tư cho hình ảnh thương hiệu.

Với doanh nghiệp Việt Nam, bài toán này còn gắn với một chiếc đồng hồ nhân khẩu học đang chạy nhanh. Việt Nam được dự báo bước vào giai đoạn già hóa dân số từ năm 2036, tạo ra khoảng thời gian khoảng một thập niên để chuyển dịch mô hình tăng trưởng từ phụ thuộc nhiều vào lao động và tài nguyên sang dựa nhiều hơn vào tri thức, công nghệ và đổi mới sáng tạo. Mười năm có thể là khoảng thời gian dài với một kế hoạch kinh doanh, nhưng lại rất ngắn nếu xét đến việc thay đổi cấu trúc của cả nền kinh tế. Đây cũng là vấn đề được đặt làm trọng tâm tại InnoEx 2026, diễn đàn và triển lãm quốc tế về đổi mới sáng tạo diễn ra ngày 19-20/8 tại Thiskyhall Sala, TPHCM, với chủ đề The Inflection Point - điểm uốn chiến lược. Sau 41 năm, câu hỏi của Grove vẫn chưa cũ: nếu một người hoàn toàn mới được đưa vào điều hành doanh nghiệp hôm nay, họ sẽ làm gì khác? Đôi khi, câu trả lời quan trọng nhất không nằm ở việc doanh nghiệp nên tối ưu thêm bao nhiêu phần trăm, mà là liệu đã đến lúc phải đủ can đảm để thay đổi chính thứ từng làm nên thành công của mình hay chưa.